קבוצות השפעה בלתי-פורמאליות תורמות ללמידה ארגונית, פיתוח ההון האנושי והובלת תהליכי שינוי חוצי ארגון. במאמר זה נתאר ארבע פרקטיקות אפקטיביות לפיתוח והנעה של קבוצות השפעה בלתי-פורמאליות, אשר תוכלו להטמיע בארגונכם.
הנעת תהליכים חוצי ארגון, נתפסת באופן טבעי כתפקידה של הנהגת הארגון, דהיינו קבוצת ההנהלה והנהלות של פונקציות מטה בתוך הארגון. הבעיה העיקרית בהסתמכות יתרה על ההנהגה הפורמאלית בהובלת תהליכים הדורשים שינוי משמעותי מהאנשים בארגון, היא בדינאמיקה של "הם" מול "אנחנו", הנוצרת כמעט תמיד כבר בשלבים המוקדמים של תקשור התהליך, ובוודאי כשהדברים עוברים לשלבי ההטמעה. הדינאמיקה הזו לעיתים רבות מייצרת בעיות של חוסר אמון וציניות משני הצדדים: ההנהלה כצד המוביל והאנשים כצד המובל, המבולבל, המתנגד. כמובן, שבכל תהליך ארגוני לא כולם מתנגדים, קיימת מנהיגות בלתי פורמאלית בקרב אנשים הפזורים בארגון. הם אלו שמשמיעים קולות מרגיעים יותר, פחות חשדניים, יותר פתוחים להקשיב ובאופן כללי יותר חיוביים. הקולות הללו, אף כי קיימים, לעיתים בקושי נשמעים. כמו עוברים מתחת לרדאר, מבלי שקולם תורם תרומה משמעותית לשיח הארגוני ותוצאותיו. מכאן הצורך בפיתוח פלטפורמות ארגוניות, המאתרות, מכשירות ומניעות פרטים מתוך הארגון, בעלי פוטנציאל להשפעה ארגונית מעבר לתפקיד הרשמי שלהם.
כעת נציג בקצרה ארבע פרקטיקות אשר מניסיוננו האישי מצאנו כאפקטיביות לפיתוח והנעה של קבוצות השפעה בלתי פורמאליות בארגונים: 1) תכניות חניכה למנהלים 2) הנחיה פנים-ארגונית, 3) פיתוח קבוצות עילית ו- 4) צוותי היגוי.
אלו הן פרקטיקות ידועות ונפוצות, אך אם תבחנו כל אחת מהן דרך הפריזמה של פיתוח קבוצות השפעה, תופתעו לראות כמה פוטנציאל לא ממומש קיים בתכניות כאלו, מעבר לתפקיד הרשמי שניתן לחבריהם בעת ההצטרפות לתכנית.
קחו למשל תכניות חניכה למנהלים – זוהי כמובן פרקטיקה נפוצה יחסית ואף נמצאה כיעילה בארגונים רבים. בדרך כלל תכנית כזו נובעת מצורך קונקרטי לחיזוק שכבת ניהול צעירה יחסית, על ידי מנהיגים מנוסים יותר מתוך הארגון. כולם מרוויחים בתוכנית כזו. שני הצדדים – החונך והחניך, נהנים מתחושת העצמה ומפיתוח אישי ומקצועי. אך מה לגבי החונכים (mentors) כקבוצה? חשבו כמה הם עצמם ובטח הארגון יכולים להרוויח מהשקעה קטנה בפיתוח צוות החונכים, כקבוצה של השפעה בלתי פורמאלית בתוך הארגון, שמקיימת פורום ממוסד עם גורמים מהנהלת הארגון, ובכך הופכת לערוץ דו-כיווני ולא רשמי לתקשורת בין ההנהלה לבין השטח.
בדומה, הסתכלו על תכנית ארגונית, שמאתרת אנשים מוכשרים מתפקידים שונים בארגון, אשר מקבלים הכשרה מיוחדת ולוקחים על עצמם כובע נוסף כמנחים פנים ארגוניים – אפשר להסתכל על המנחים כסוליסטים, כל אחד מנחה קבוצות נפרדות בנושאים נפרדים, ובכך תורם להפצת ידע וערכים בארגון. לכך ערך עצום בפני עצמו, אך האם די בכך? אם כבר האנשים האלו עברו פיתוח משמעותי כמנחים/מדריכים בארגון, ומתוקף התפקיד הזה הם פוגשים עובדים ומנהלים רבים ברחבי הארגון, חשבו כמה פוטנציאל יש באנשים האלה, פוטנציאל בר מימוש לו יפותחו כקבוצה, שלומדת ומתפתחת במפגשים מתמשכים, ומקיימת פורום תקופתי עם פונקציות מטה וגורמים נוספים מטעם הנהגת הארגון.
אותו רציונל רלוונטי הן לתכניות המתמקדות בפיתוח של עובדים מצטיינים, והן לצוותי היגוי אד הוק, הנבנים למטרה מסוימת וסביבה הם פועלים. כל תכנית כזו, יכולה להגדיר את השייכות אליה ואת התפקיד בתוכה כפרטני וטכני (חניכה, הנחיה, פיתוח אישי או הובלת תהליך ספציפי), או להרחיב את התפיסה להקשר הקבוצתי והארגוני, במובן הרחב ביותר. אם תרצו, זה ההבדל בין פיתוח קבוצת משימה לבין פיתוח קבוצת השפעה. מניסיוננו, שני עקרונות אחראים על רוב ההבדל:
- פיתוח החברים כקבוצה ולא כפרטים. מיסוד של מפגשים קבוצתיים לצורך למידה משותפת ועשיה משותפת במסגרת התוכנית
- חיבור בין הקבוצה לבין פונקציות מטה וגורמים מטעם הנהגת הארגון, במטרה לחבר אותם לאסטרטגיה הארגונית, לרתום אותם ובכך לעצב אותם כקבוצת השפעה
כמובן, לא ניתן לומר שכל אחת מן הפרקטיקות הללו מתאימות לכל ארגון וארגון. כדאי לבחור את הפרקטיקות המתאימות לפי אופי הארגון, גודלו, מטרותיו וכו'. מצד שני, כל ארגון יכול להרוויח ערך רב מקבוצות השפעה בלתי-פורמאליות הנמצאות בקשר ישיר עם השטח מצד אחד, ועם ההנהגה מצד שני.
בפוסטים ומאמרים הבאים נתאר מקרי בוחן בהם תהליכים כאלו הוטמעו בהצלחה.
