יש מילה אחת שמספרת כמעט את כל סיפור המנהיגות של טד לאסו:

‎Wanker.

כשהוא מגיע לאנגליה, האוהדים קוראים לו ככה כי הוא מאמן אמריקאי שלא מבין בכדורגל.

בהמשך הם ממשיכים לקרוא לו ‎Wanker.

רק באהבה.

ולמה אני בכלל מדבר על טד לאסו?

כי זו סדרה קורעת מצחוק ומרגשת מאוד, ובמרכזה מנהיג מסוג שאני לא רואה מספיק בארגונים בישראל. במיוחד בארגונים עסקיים, שנוטים להעריך קצת יותר מדי מנהלים תכליתיים, ישירים ואסרטיביים.

ולא, אני לא ממעיט בערכם.

כל ארגון צריך אנשים שחותרים לתוצאה, מקבלים החלטות ויודעים לגרום לדברים לקרות. הבעיה מתחילה כשאנחנו מזהים את ההתנהגויות האלה עם מנהיגות עצמה — וכמעט מפסיקים לראות צורות אחרות שבהן מנהיגים מייצרים תוצאות.

כי לא כל דבר מתקדם מהר יותר כשדוחפים אותו חזק יותר.

לפעמים המשימה דורשת לעצור ולבחון את הפרטים. לפעמים צריך להשקיע ברתימה, בחיבור בין אנשים או בבניית יכולת צוותית שתמשיך לעבוד גם אחרי שהמשבר הנוכחי יחלוף.

את מי אנחנו מזהים כמנהיגים?

ההטיה לטובת מי שתופסים יותר מקום אינה רק תחושה שלי מחדרי הנהלה.

מחקר שפורסם ב־The Leadership Quarterly מצא שכמות הזמן שאדם דיבר בקבוצה ניבאה את הסיכוי שייתפס כמנהיג — גם לאחר שהחוקרים הביאו בחשבון אינטליגנציה, מאפייני אישיות ומגדר. חשוב לדייק: המחקר עסק בשאלה מי נתפס כמנהיג וצומח לתפקיד בתוך קבוצה, לא בשאלה מי מנהיג טוב יותר.

זו הבחנה חשובה מאוד. נוכחות, מהירות, ביטחון ואסרטיביות הם סימנים שקל לנו לזהות. הקשבה, רתימה, בניית אמון והגדלת היכולת של אחרים הן פעולות שפחות קל לראות בזמן אמת. לפעמים הן נראות כמו “לא לעשות מספיק” — עד שמסתכלים על מה שהצוות מצליח לעשות לאורך זמן.

גם הקשר בין אסרטיביות לאפקטיביות אינו ליניארי. במחקר של דניאל איימס ופרנסיס פלין נמצא שמעט מדי אסרטיביות עלולה לפגוע ביכולת לקדם משימות, אבל גם לעודף אסרטיביות יש מחיר, בעיקר ביחסים וביכולת לעבוד עם אחרים. במילים אחרות, יותר אסרטיביות אינה בהכרח יותר מנהיגות.

טד לאסו והכוח של סגנון iS

וכמובן, בשלב מסוים היועץ שבי החליט לאבחן את טד לפי DiSC. בלי שאלון ובלי הסכמת הנבדק.

טד הוא בעיניי iS קלאסי.

לפי מודל DiSC, אנשים בעלי סגנון iS נוטים להביא התלהבות, שיתוף פעולה ורצון לגרום לאחרים להרגיש שייכים. אצל טד אנחנו מקבלים את זה בגרסה טלוויזיונית עם הרבה קסם אישי, הומור, אנושיות ומעט מאוד אגו.

הוא לא צריך להיות האיש הכי חכם בחדר, ולא נבהל כשמישהו אחר תופס את מרכז הבמה. הוא כמעט לא מבין בכדורגל, אבל הוא רואה אנשים. הוא יודע לתת להם מקום, לחבר ביניהם ולאפשר לכל אחד להביא את מה שרק הוא יכול לתת לקבוצה.

זו לא רק יכולת לגרום לאנשים להרגיש טוב.

טד הופך אוסף של שחקנים, מאמנים ואנשי צוות — עם אגו, יריבויות, פגיעות ואינטרסים שונים — לקבוצה שמסוגלת לעבוד יחד. הוא לא מייצר את כל הערך בעצמו. הוא בונה את התנאים שבהם הערך של האחרים יכול להופיע.

אני פוגש מנהלות ומנהלים כאלה גם בארגונים.

הם מביאים קסם אישי והומור, אבל לא חייבים להיות במרכז. הם יודעים לתרום את הערך שלהם בחכמה ובמידה, בלי למלא את כל החלל. הם שואלים, מקשיבים, מחברים בין קולות שונים, ונותנים לאנשים סביבם לגדול ולקחת אחריות אמיתית.

קל לטעות ולראות בזה מנהיגות “רכה”. אבל כשהסגנון הזה נשען על ביטחון עצמי ועוצמה שקטה, הוא חזק בצורה בלתי רגילה. אלו מנהלים שלא צריכים לרכז את כל הכוח אצלם. הם יודעים לגרום לכוח שכבר קיים בצוות לעבוד יחד בסינרגיה ואפקטיביות.

זו אינה רק תחושה נעימה. זו יכולת ארגונית

המחקר על מנהיגות ענווה נותן שפה מקצועית לחלק ממה שטד עושה באופן טבעי. החוקרים בראדלי אוונס, מייקל ג׳ונסון וטרנס מיטשל מתארים מנהיגות ענווה באמצעות שלוש התנהגויות מרכזיות: הכרה במגבלות ובטעויות של המנהיג, הערכה גלויה של החוזקות והתרומות של אחרים, ופתיחות ללמידה. בסדרה של מחקרי מעבדה ושדה הם מצאו קשרים לביצועים, למעורבות, לשביעות רצון ולנטייה ללמוד.

גם המחקר על מנהיגות מכילה מצביע לאותו כיוון. מנהיגים שמפגינים פתיחות, נגישות וזמינות יכולים לחזק את הביטחון הפסיכולוגי בצוות — התחושה שאפשר להעלות רעיון, לשאול, להודות בטעות או לחלוק בלי להיענש על עצם הסיכון הבין־אישי. במחקר של אברהם כרמלי, רוני רייטר־פלמון וענבל זיו, הביטחון הפסיכולוגי היה החוליה שחיברה בין מנהיגות מכילה לבין מעורבות של עובדים בעבודה יצירתית.

וכשמנהל מפנה מקום לאחרים, הוא אינו מוותר בהכרח על מנהיגות. הוא מאפשר לה להתפזר בתוך הצוות. מטא־אנליזה שכללה 50 מדדים מ־3,198 צוותים מצאה קשר חיובי בין מנהיגות משותפת לבין ביצועי צוות. זו אינה קריאה לבטל סמכות או אחריות ניהולית. זו תזכורת לכך שצוות נעשה חזק יותר כאשר יכולת ההובלה אינה נשארת רכושו הבלעדי של האדם הבכיר בחדר.

איך מצב חירום הופך לשיטת ניהול

מנהלים בכירים אומרים לי לפעמים: תסתכל סביב השולחן. כולם פה אותו סגנון.

הם רואים את המחיר, אבל קשה להם לצאת מהמלכוד של ארגון שפועל בתחושת חירום מתמדת.

כשארגון פועל לאורך זמן בתחושת חירום, הוא נוטה לגייס, לקדם ולתת יותר כוח בדיוק לאנשים שמתאימים למצבי חירום. אנשים שמחליטים מהר, מצמצמים דיון, מרכזים שליטה ודוחפים לביצוע.

גם לתופעה הזאת יש בסיס מוכר במחקר הארגוני. תיאוריית ה־Threat Rigidity מתארת כיצד תחת איום מצטמצמת היכולת לעבד מידע, השליטה נעשית ריכוזית יותר, ויחידים וארגונים נשענים על תגובות מוכרות. בטווח הקצר זו עשויה להיות תגובה יעילה. כשיש שריפה, לא תמיד צריך לפתוח מעגל הקשבה.

אבל כשהחירום הופך לשיטת ניהול, מתחיל מעגל שקשה לשבור: הלחץ מייצר עוד דחיפה; הדחיפה מייצרת עוד רעש ארגוני, שחיקה וצמצום של קולות; והרעש נתפס כהוכחה לכך שצריך לרכז עוד שליטה ולדחוף אפילו יותר.

בשלב מסוים הארגון כבר לא רק מגיב למציאות דחופה. הוא מייצר בעצמו חלק מתחושת הדחיפות שבתוכה הוא פועל.

המחיר אינו רק אנושי. פחות קולות נשמעים, פחות מידע מגיע אל מקבלי ההחלטות, בעיות עולות מאוחר יותר, ואנשים לומדים לחכות להנחיה במקום להפעיל שיקול דעת ולקחת אחריות. הארגון אולי עובד קשה מאוד — אבל חלק הולך וגדל מהמאמץ מושקע בהתמודדות עם הרעש שהמערכת עצמה מייצרת.

לא צריך פחות מנהיגים תכליתיים. צריך הגדרה רחבה יותר למנהיגות

חשוב גם לא לעשות רומנטיזציה לסגנון של טד.

הרצון בחיבור עלול להפוך להימנעות מעימות. אופטימיות יכולה לשמש דרך לא לראות כאב. מנהלים שרוצים שלכולם יהיה טוב עלולים להתקשות להציב גבול, לתת משוב קשה או לקבל החלטה שתאכזב אנשים.

אבל זו אינה סיבה להעדיף מנהיגות תכליתית. זו סיבה לפתח גמישות.

מנהלים בעלי סגנון iS אינם צריכים להפוך למישהו אחר. הם צריכים להוסיף ליכולת הטבעית שלהם לחבר ולרתום גם תקיפות, גבולות ויכולת להישאר בתוך קונפליקט. בדיוק כפי שמנהלים תכליתיים אינם צריכים לוותר על הדחף לתוצאה — אלא להוסיף לו הקשבה, סבלנות ומקום לקולות אחרים.

האתגר הארגוני הגדול יותר הוא לבחון למי אנחנו נותנים סמכות והשפעה, אילו התנהגויות אנחנו מזהים כפוטנציאל ניהולי, ואיזה מגוון באמת נמצא סביב שולחנות ההנהלה שלנו.

ארגונים לא צריכים פחות מנהלים תכליתיים.

הם צריכים להפסיק להתייחס לתכליתיות כאילו היא שם נרדף למנהיגות.

ולמנהלות ולמנהלים מהסוג של טד אני רוצה לומר:

אל תבלבלו בין הווליום של אחרים לבין עוצמה.

היכולת שלכם לראות אנשים, לחבר ביניהם ולתת להם לגדול היא לא הקישוט האנושי שמגיע ליד התוצאות.

לא פעם, ככה בדיוק משיגים אותן.

לא רע בשביל ‎Wanker 😉