כשהכול מסתובב סביב המנהיג — מה קורה להנהלה שלו?

הגילויים שומטי הלסתות מהבית הלבן של טראמפ מציעים עדשה חשובה לבחינת מנהיגות כריזמטית: לא רק מי המנהיג, אלא איזה צוות נוצר סביבו.

קראתי ב"הארץ" את הכתבה שכותרתה “גילויים שומטי לסתות ממחישים את טירוף המערכות בבית הלבן”, הסוקרת את ספרם החדש של מגי הברמן וג'ונתן סוואן על ממשל טראמפ.
וכמו שרומז שמה, התיאורים המובאים בכתבה ובספר שהיא מסקרת באמת שומטי לסתות. קשה לקרוא אותם ולהתעלם מהמשמעות שלהם.
לא בגלל מה שהם מספרים על טראמפ ועל אישיותו.
אלא בעיקר בגלל מה שהם מספרים על הצוות הקרוב אליו — ועל המערכת שנוצרה סביבו.

“אז איזה טיפוס הוא טראמפ?”

זו שאלה שאני נשאל לא מעט בסדנאות לפיתוח מנהיגות ותקשורת בין־אישית.
לאורך השנים נשמעו טענות רבות בנוגע למאפיינים הנרקיסיסטיים של טראמפ. באופן טבעי, אנשים מנסים לחבר בין השיח הזה לבין מודלים של אישיות ותקשורת שהם מכירים.
אבל אלה שני צירים שונים.
מודלים כמו DiSC או MBTI מתארים שונות נורמטיבית בין אנשים. הם עוזרים לנו להבין כיצד אדם נוטה לתקשר, לקבל החלטות, להשפיע, להתמודד עם קונפליקט ולהגיב ללחץ.
אדם יכול להיות ישיר מאוד, דומיננטי, תחרותי ובטוח בעצמו — בלי שיהיה בכך דבר פתולוגי.
השיח על הפרעות אישיות שואל שאלה אחרת. לא רק אילו תכונות קיימות באדם, אלא עד כמה הדפוסים שלו נוקשים, חוזרים על עצמם גם כאשר אינם מתאימים למצב ופוגעים לאורך זמן בתפקוד ובמערכות היחסים שלו.
זו הבחנה חשובה.
מאפיינים נרקיסיסטיים אינם בהכרח הפרעת אישיות. ובוודאי שאי אפשר ולא נכון לאבחן אדם מרחוק על סמך נאומים, ראיונות, ספר או כתבה בעיתון.
אבל מבחינתי, כיועץ ארגוני, זו גם אינה השאלה המעניינת ביותר.

מנהיג כריזמטי יכול להצליח באופן פנומנלי

במשך השנים פגשתי לא מעט מנהיגים כריזמטיים.
חלקם היו בעלי נוכחות יוצאת דופן.
חלקם האמינו בעצמם ובדרך שלהם בעוצמה שלא תמיד הייתה קלה לאנשים שסביבם.
חלקם אהבו הכרה, השפעה ושליטה.
ובחלק מהמקרים ניתן היה לזהות גם מאפיינים נרקיסיסטיים — במובן התכונתי, לא כאבחנה.
אז מה?
בשלב הזה עדיין לא למדנו כמעט דבר על איכות המנהיגות שלהם.
מייקל מקובי השתמש במונח “הנרקיסיסט הפרודוקטיבי” כדי לתאר מנהיגים שהשאפתנות, הביטחון, החזון והצורך שלהם להשאיר חותם יכולים להניע שינוי גדול ולגרום לאנשים להאמין שאפשר להשיג את מה שנראה בלתי אפשרי.[1]
מנהיג כזה יכול להוביל ארגון להצלחה פנומנלית.
אבל התוצאות העסקיות לבדן אינן מספרות לנו איזו מערכת נבנתה בדרך.
מחקרם של צ'רלס אוריילי, ג'ניפר צ'טמן וברנדט דר מצא שמנהיגים בעלי רמות גבוהות יותר של נרקיסיזם נטו לטפח תרבויות פחות שיתופיות ופחות ממוקדות ביושרה. האנשים סביבם למדו את הנורמות האלה והתאימו אליהן את התנהגותם, כך שהשפעת המנהיג הוטמעה בהדרגה בתוך התרבות הארגונית.[2]
ארגון יכול לצמוח, לנצח את המתחרים ולהשיג תוצאות מרשימות — ובאותו זמן לפתח הנהלה שבה אנשים מפחדים, מסתירים מידע, שוחקים זה את זה ומאבדים בהדרגה את יכולתם לחשוב יחד.
רות וייגמן וריצ'רד הקמן הציעו שלא לבחון צוות רק לפי איכות התוצאות שלו. צוות אפקטיבי צריך גם לחזק את יכולתם של חבריו להמשיך לעבוד יחד בעתיד ולתרום ללמידה ולהתפתחות שלהם, ולא לשחוק ולצמצם אותם.[3]
לכן הצלחה אינה בהכרח ערובה לכך שנבנתה מערכת הנהלה בריאה.
לפעמים התוצאות הטובות מסתירות את הבעיה. עוד לפני שמגיעה פגיעה עסקית ברורה, אפשר לראות אנשים טובים שעוזבים, ירידה במחויבות, שחיקה באמון, פגיעה בשיתוף הפעולה והנהלה שמשקיעה יותר אנרגיה בהגנה עצמית מאשר בהובלת הארגון.
לא צריך לחכות לקריסה העסקית כדי להבין שמשהו בסדר.

לכן אני מעדיף להסתכל על הצוות

מנקודת המבט שלי כיועץ ארגוני, השאלה המועילה יותר אינה איזו תווית אישיותית אפשר להצמיד למנכ"ל.
אני מעדיף להתבונן באנשים שעובדים הכי קרוב אליו.
בצוות ההנהלה.
לא כדי להסיק ממנו אבחנה על המנהיג, אלא כדי להבין איזו מנהיגות נוצרת בפועל במעגל הקרוב אליו.
בצוות שמוביל את הארגון — או, כפי שפטריק לנציוני מכנה אותו, ב“צוות הראשון” של חברי ההנהלה.[4]

חמש שאלות על הצוות שסביב המנהיג

כאשר אני רוצה להבין איזו מנהיגות נוצרת סביב מנהיג כריזמטי ודומיננטי, אלו השאלות שמעניינות אותי.
הן אינן מבחן לסגנון האישיות או המנהיגות של המנכ"ל. הן עוזרות לי להבין האם אני רואה בעיקר פערים בסגנון ובתקשורת, או מערכת עמוקה יותר של כוח, פחד ותלות — ובהתאם לכך, היכן נכון להתחיל את העבודה.

האם חדשות רעות מגיעות אליו בזמן?

במערכת בריאה, אנשים מביאים למנהיג מידע גם כשהוא מאכזב אותו, סותר את עמדתו או מערער על החלטה שכבר קיבל.
במערכת שאינה בריאה, המידע עובר סינון.
אנשים לומדים לעדן, לדחות או להסתיר את מה שהמנהיג אינו רוצה לשמוע.
לא תמיד צריך לתת להם הוראה מפורשת.
הם לומדים לבד.

האם אפשר לחלוק עליו בלי לשלם מחיר?

לא מספיק שמנהיג יאמר שהוא אוהב שמאתגרים אותו.
השאלה היא מה קורה בפועל לאדם שעושה זאת.
האם אי־הסכמה נשארת עניינית?
האם הוא ממשיך להיות שותף בעל השפעה גם לאחר ויכוח חריף?
או שהעמדה המקצועית שלו מתורגמת במהירות לחוסר נאמנות, לחוסר התאמה או לבעיה ביחסים?

האם מומחיות חשובה יותר מקרבה?

בהנהלה בריאה, האדם שמחזיק בידע הרלוונטי יכול להוביל את הדיון.
גם כשהמסקנה שלו אינה זו שהמנכ"ל קיווה לשמוע.
במערכת אחרת, קרבה אישית והיכולת לקרוא את המנהיג הופכות למשאב חשוב יותר ממומחיות.
בהדרגה, האנשים המשפיעים ביותר אינם בהכרח אלה שיודעים הכי הרבה.
הם אלה שיודעים כיצד להישאר קרובים.

האם ההנהלה חושבת יחד — או מנסה להבין מה המנכ"ל רוצה?

צוות הנהלה אמור לשלב נקודות מבט, לעבד מידע, להתווכח ולקבל אחריות משותפת.
אבל כאשר המערכת מתארגנת סביב אדם אחד, האנרגיה עוברת מהמשימה אל המנהיג.
אנשים קוראים את מצב רוחו.
מנסים להבין איזו תשובה הוא מחפש.
ומתאימים את עמדתם בהתאם.
מבחוץ עדיין יכולה להיראות ישיבת הנהלה.
בפועל, ייתכן שמתקיימת בה בעיקר שיחה של אדם אחד עם אוסף של אנשים שמנסים לנחש אותו.

האם האנשים סביבו גדלים או מצטמצמים?

זו אולי השאלה החשובה ביותר.
האם חברי ההנהלה נעשים עצמאיים יותר?
אמיצים יותר?
מסוגלים יותר להוביל ולהשפיע?
או שהם נעשים זהירים, חרדים ותלויים יותר?
האם הם מביאים לחדר את מלוא היכולת שלהם?
או משקיעים חלק הולך וגדל מהאנרגיה שלהם בריצוי, בהגנה עצמית ובהישרדות?
התשובות אינן מספקות אבחנה, אבל הן משנות את כיוון ההתערבות.
כאשר הבעיה היא פער בין סגנונות, אפשר לעבוד על מודעות, גמישות תקשורתית ויכולת להשתמש טוב יותר בשונות שבצוות.
כאשר הבעיה היא שהאמת אינה בטוחה, התאמה תקשורתית כבר אינה מספיקה. אז צריך לעסוק באמון, באופן השימוש בכוח, בכללי קבלת ההחלטות וביכולתם של חברי ההנהלה להתנגד ולהשפיע.
כמובן, לא הכול מתחיל ונגמר במנכ"ל. גם הדירקטוריון, המבנה הארגוני, הרכב ההנהלה, המשימה והלחצים החיצוניים משפיעים על המנהיגות שנוצרת. אבל כאשר דפוסים כאלה חוזרים ומתארגנים בעקביות סביב צרכיו ותגובותיו של אדם אחד, קשה להתעלם ממשקלו בעיצוב המערכת.

בחזרה לצוות של טראמפ

הכתבה מתארת מאבקים על קרבה לטראמפ, חשיבותה של נאמנות אישית, מידע שעובר דרך אנשים המנסים להבין מה הנשיא רוצה לשמוע, ומקורבים שעוברים במהירות ממעמד של אנשים חיוניים למעמד של מי שאיבדו את אמונו.
אין לי דרך לדעת עד כמה כל פרט בספר מדויק.
אבל אם התיאורים אכן משקפים את המציאות, הם מספקים חומר רב לבחינת המנהיגות שנוצרה בבית הלבן.
אפשר עכשיו לחזור אליהם דרך חמש השאלות:
האם חדשות רעות מגיעות לנשיא?
האם אפשר לחלוק עליו בלי לשלם מחיר?
האם מומחיות חשובה יותר מקרבה ומנאמנות?
האם האנשים סביבו חושבים יחד — או בעיקר מנסים להבין מה הוא רוצה?
ומה קורה לאורך זמן לאנשים שעובדים הכי קרוב אליו?
אלה אינן שאלות על סגנון התקשורת של טראמפ.
וגם לא ניסיון לקבוע מהי האבחנה שלו.
אלה שאלות על המערכת שנוצרה סביבו.
אישיותו של המנהיג היא ההקשר.
אבל הצוות שסביבו מלמד אותנו על איכות המנהיגות שנוצרה בפועל.

מקורות והרחבה

[1] Michael Maccoby, “Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons”, Harvard Business Review, January–February 2000; reprinted January 2004.
[2] Charles A. O’Reilly III, Jennifer A. Chatman & Bernadette Doerr, “When ‘Me’ Trumps ‘We’: Narcissistic Leaders and the Cultures They Create”, Academy of Management Discoveries, 7(3), 2021, pp. 419–450.
[3] J. Richard Hackman & Ruth Wageman, “A Theory of Team Coaching”, Academy of Management Review, 30(2), 2005, pp. 269–287.
[4] Patrick Lencioni, The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business, Jossey-Bass, 2012.